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4月25日，上品折扣微信體驗(yàn)店在杭州下沙區(qū)開張。這家成立14年的百貨折扣店拋棄了傳統(tǒng)百貨商場的收銀臺(tái)，取而代之的是微信支付，并冠之以“未來商店”。店內(nèi)的每一件商品對(duì)應(yīng)一個(gè)二維碼，顧客通過微信掃碼就可以在手機(jī)上生成訂單，進(jìn)而用微信支付完成整個(gè)購物過程。而這一新興的購物體驗(yàn)背后是上品折扣龐大的單品管理系統(tǒng)，即將每一件商品納入到貨品管理系統(tǒng)，并且做到線上線下統(tǒng)一庫存。無論顧客在網(wǎng)店還是實(shí)體店買走一件商品，該商品的庫存都會(huì)相應(yīng)得扣除一件。

與傳統(tǒng)百貨相比，上品折扣有其特殊的連鎖管理模式和小體量的sku規(guī)模，便于其進(jìn)行單品管理；除此之外，上品堅(jiān)持實(shí)驗(yàn)新技術(shù)、大力推行線上線下打通、實(shí)現(xiàn)O2O全渠道零售的經(jīng)驗(yàn)也走在傳統(tǒng)百貨之先。

《中國企業(yè)家》雜志采訪上品折扣執(zhí)行總裁沈慧峰，詳解上品在單品管理和線上線下打通的實(shí)踐和其中遇到的難題。以下為采訪中沈慧峰口述實(shí)錄：

我是去年3月份到上品折扣的，此前我任物美華東區(qū)總經(jīng)理。中國目前大部分百貨都是單店管理，無論是市場行為、商品行為、招商還是運(yùn)營，都是在單店。雖然開了百貨連鎖店，但并不是真正的連鎖。上品從一開始李炎運(yùn)用的模式，就是統(tǒng)一招商、統(tǒng)一運(yùn)營、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一市場，組織化，這個(gè)和中國所有的傳統(tǒng)的百貨完全不同，和超市的連鎖體系倒是比較相似。

因此，我們3個(gè)月就能開一家店，其他的百貨店從招人、籌備、開店很多都得一兩年；我們開店只需要招店長，招店長也不需要像百貨店長要求那么全面，再招一部分員工做收銀員，因?yàn)槭墙y(tǒng)一招商，招商的人也不需要重新培訓(xùn)、培養(yǎng)，規(guī)劃也是統(tǒng)一規(guī)劃，這樣就比較適合連鎖擴(kuò)張。在全國做連鎖，就像國外的折扣店，一開開幾千家，這一點(diǎn)和連鎖模式是比較相關(guān)的。

上品和國外的TJX商場、折扣店的模式比較像，他們旗下有兩個(gè)品牌，一個(gè)是T.J. Maxx，一個(gè)是HomeGoods，這兩個(gè)品牌都是做折扣的，在全美有2400家店，專門做百貨折扣店。從管理的角度講的話，零售業(yè)的本質(zhì)還是要管商品，你是商人你不管商品，那實(shí)際上無論對(duì)消費(fèi)者還是對(duì)商品都缺乏了解。未來我們 SAP也上線了，大量得使用訂單，供應(yīng)商也要交互，訂貨要提供交互，因此沒有單品管理是不行的。

和傳統(tǒng)百貨公司相比，上品折扣的面積小，品牌密度不一樣?？蛦蝺r(jià)的話，夏天的200多，冬天300多。差不多30-40%是當(dāng)年款，60-70%是去年和前年的款，大概是這么一個(gè)構(gòu)成。這個(gè)也和TJX的模式差不多，有一部分是當(dāng)年當(dāng)季的，一部分是去年當(dāng)季的。但我們和TJX拿到新貨的方式有一部分差別，相同的是我們拿到新貨都是因?yàn)槲規(guī)湍阆膸齑媪?，所以你要給我一部分新貨；還有一個(gè)原因，折扣店目前的銷售能力很強(qiáng)，廠商就會(huì)自主自愿的把新貨拿給我們在折扣店去銷售。

拿上品來說，整體的銷售能力是很強(qiáng)的。比如中關(guān)村店，建筑面積也就是6000多平方，銷售將近3個(gè)億；五棵松店7000多平方，有接近4個(gè)億的銷售規(guī)模；那些不到2000個(gè)平方的小店也能達(dá)到1.2-1.5個(gè)億的銷售規(guī)模。所以平米的產(chǎn)出是百貨的數(shù)倍，或者十倍，所以供應(yīng)商還是比較樂意的。

現(xiàn)在的百貨業(yè)和前幾年已經(jīng)產(chǎn)生了很大的差異，當(dāng)季的貨很快就8折、7折、6折、5折了，和折扣店也沒什么太大的差異了，只不過大家不太好意思這么說。實(shí)際上，正價(jià)銷售的部分我覺得在百貨里面也很少。

未來所有的實(shí)體零售都會(huì)觸網(wǎng)，做線上線下一體化的工作，動(dòng)作快一點(diǎn)的已經(jīng)開始在做了。我們現(xiàn)在做的全渠道，我們上品有這些個(gè)品牌，你喜歡在PC端買，我們就在PC端賣；你喜歡在移動(dòng)端買，我們就在移動(dòng)端賣。未來我覺得這一點(diǎn)對(duì)整個(gè)行業(yè)還是有借鑒意義吧，因?yàn)楝F(xiàn)在大家都在摸索。

上品折扣從六年前就開始做單品管理，為什么做單品管理呢？當(dāng)時(shí)做網(wǎng)店，因?yàn)樽龌ヂ?lián)網(wǎng)這個(gè)工作，如果要是不上單品管理體系，和互聯(lián)網(wǎng)的體系沒法交互。上品最早在天貓開了個(gè)網(wǎng)店，總部在那放倆人，來生意了，就去賣場問：你這有什么貨么？有，就拿過去。這樣的話，沒法和互聯(lián)網(wǎng)有任何的互動(dòng)。而且上品從六年前就不開票了，我們用一個(gè)卡，把這個(gè)卡拿過來，在PAD上刷一下。手工開票是除非有一天系統(tǒng)不穩(wěn)定，臨時(shí)會(huì)手工開票，其他都不開票了。

傳統(tǒng)百貨要做單品管理難不難呢？要說難也不難，也難。不難是什么，技術(shù)的環(huán)節(jié)上，從這個(gè)角度上講的話，傳統(tǒng)百貨也能做，上品的模式本身在這擺著，如果運(yùn)用相似的技術(shù)是可以實(shí)現(xiàn)單品管理的。難是難在公司的高層、中層和下層，會(huì)不會(huì)抵觸這個(gè)東西。從思想觀念方面要統(tǒng)一，組織架構(gòu)方面做變革，實(shí)際上難的是在軟性方面，不是硬件方面。

上品能做到主要是領(lǐng)導(dǎo)人堅(jiān)持。當(dāng)時(shí)李總跟我們描述這個(gè)場景和過程，所有人都反對(duì)，就他一個(gè)人認(rèn)為這事能干成。而實(shí)際上上品最大的動(dòng)蕩是在互聯(lián)網(wǎng)和實(shí)體思維結(jié)合在一起，這一點(diǎn)在過程中產(chǎn)生了比較大的動(dòng)蕩，很多人也離職了，覺得干不了這個(gè)職位了。

在和網(wǎng)店打通過程中，現(xiàn)在上品每一個(gè)部門都是線上線下結(jié)合的部門。最早是分開的，這個(gè)部門是管線上的，這個(gè)部門是管線下的，是在摸索的過程中逐漸結(jié)合。在思維上，對(duì)實(shí)體和電商來講是不同的兩種思維，本身的思維差異很大，技能上也差異很大。

最主要的壓力是來源于管理層的思維，因?yàn)橹熬€上線下的固有思維，對(duì)線下的顧客、消費(fèi)、商品結(jié)構(gòu)都已經(jīng)用了十幾二十年了，而且證明我已經(jīng)非常成功了，但放在線上是完全不好使的。比如開實(shí)體店的話，開了店就有流量進(jìn)來，顧客看見了就進(jìn)來了，但是在線上是看不到摸不著的，需要去拉這個(gè)流量，線上的商品客群什么樣，和線下是完全不同的顧客結(jié)構(gòu)。線下的顧客比較穩(wěn)定，認(rèn)知度比較強(qiáng)。某個(gè)顧客在網(wǎng)頁上，他曾經(jīng)點(diǎn)擊過哪個(gè)（商品），不用購買，他只要點(diǎn)擊過，他所有的路徑、他看了多少頁，看了多長時(shí)間，都了如指掌。但是對(duì)于實(shí)體門店來講，即便超市管得也很細(xì)了，但是這個(gè)顧客進(jìn)來，走哪，走了多長時(shí)間，都不知道。所以說，從線上對(duì)顧客的分析、喜好、商品選擇，統(tǒng)統(tǒng)都是有很大差別的。而每個(gè)人面臨的都是以往的經(jīng)驗(yàn)在這不好使、不好用，覺得很難接受。

舉個(gè)例子，現(xiàn)在有很多百貨店開網(wǎng)店，實(shí)際上他的技術(shù)人員、采購人員、市場人員都是切開的，相當(dāng)于一個(gè)百貨店又開了一家網(wǎng)絡(luò)公司。上品的采購是線上線下統(tǒng)一的，并且從人員上，只要是他負(fù)責(zé)一個(gè)品類，線上線下都是他的，他需要用兩種思維來考慮一個(gè)問題。這是初級(jí)階段，我們現(xiàn)在從去年開始在推的一個(gè)事情是，市場部既有能力做線上，也有能力做線下，必須把線上線下的思維打通來做。比如看了線下的廣告有可能到線上去購買，或者看了線上的商品到線下去購買，而不是說我只能在線上引流，在線下就打海報(bào)，這個(gè)不行。所以需要每一個(gè)部門內(nèi)部把這個(gè)事打通。

李總是很堅(jiān)定的，選定了方向，堅(jiān)定不移的往前走。公司不給你留回頭的空間，“這個(gè)事你做也得做，不做也得做”。另外就是培訓(xùn)和交流是非常多的，同時(shí)引進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)秀人才，內(nèi)部的培訓(xùn)在不斷的推進(jìn)。大家從被動(dòng)執(zhí)行，到內(nèi)部不斷的打通、流程的梳理，現(xiàn)在大家敞開擁抱互聯(lián)網(wǎng)，我覺得整個(gè)團(tuán)隊(duì)的狀態(tài)比較好。

我覺得這是整個(gè)變革過程中最難的一個(gè)部分是人的觀念，還要找到適配的組織架構(gòu)。因?yàn)槌跗谧龌ヂ?lián)網(wǎng)，肯定實(shí)體門店是大頭，互聯(lián)網(wǎng)是小的，是牛毛，你為了這根牛毛，花了50%的精力，每個(gè)人在初期都是不樂意的。但是如果在這個(gè)過程中，大家轉(zhuǎn)變思想轉(zhuǎn)變的快，整體的變革就會(huì)做得快。

在杭州的微信體驗(yàn)店，現(xiàn)在導(dǎo)購的速度比較慢，因?yàn)椴皇煜?，在北京的話，?dǎo)購操作從輸入到掃碼到支付也就6到10秒的時(shí)間。

那什么時(shí)候商品二維碼這個(gè)事能普及呢？我認(rèn)為有兩點(diǎn)。第一個(gè)是O2O的環(huán)境。三年前我們就在做O2O，但是當(dāng)時(shí)社會(huì)上使用移動(dòng)支付的人是很少的，那個(gè)時(shí)候智能手機(jī)的普及率也不高，O2O的環(huán)境還不成熟。未來，再過幾年，有可能這個(gè)環(huán)境更成熟了，我們就可以讓更多的商品直接掛上二維碼。這是商家要做的事，就是每個(gè)單品都有單品二維碼。第二點(diǎn)是，商家在出產(chǎn)一個(gè)商品的時(shí)候本身就有二維碼。這兩件事，依靠技術(shù)的成熟和消費(fèi)者消費(fèi)行為的成熟。我們現(xiàn)在也可以這么做，就是讓所有的商品都有一個(gè)二維碼，但是現(xiàn)在這么做的意義還不是那么大，等到消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣和行業(yè)的成熟度、技術(shù)的成熟度，稍微往前走一點(diǎn)，我們提前做好準(zhǔn)備，這樣優(yōu)勢就體現(xiàn)出來了。

今年計(jì)劃杭州再開2到3家新店，都是全渠道的店，并且每一家店都會(huì)不斷改進(jìn)、更新技術(shù)，會(huì)有更多的元素加入，每一家新店都更會(huì)進(jìn)一步。技術(shù)方面，我們在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)探索的階段。比如移動(dòng)購物車，產(chǎn)品開發(fā)和應(yīng)用，從購物車1.0到2.0到3.0，每一個(gè)產(chǎn)品逐漸升級(jí)，升級(jí)到最好。未來會(huì)從顧客角度、CRM（客戶關(guān)系管理）角度推進(jìn)，圍繞這個(gè)在會(huì)員管理方面會(huì)有新的動(dòng)作出來。最終無論從全渠道任何一個(gè)渠道，都要和顧客實(shí)現(xiàn)深度的交互。比如給會(huì)員推薦這方面，不會(huì)像過去一樣，在線上營銷或者線下用海報(bào)，而是針對(duì)你的消費(fèi)行為和消費(fèi)習(xí)慣，是個(gè)性化的推送。