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創(chuàng)新和企業(yè)家精神——來自德魯克的忠告

作 者:許小年 來 源:石投金融發(fā)表日期:2016-10-14

    現(xiàn)在很多企業(yè)關(guān)心同時也感到困惑的一個問題就是創(chuàng)新。

創(chuàng)新,不僅僅是中國經(jīng)濟,也是企業(yè)渡過目前L型難關(guān)的最關(guān)鍵一環(huán)。但是對于創(chuàng)新的理解各有不同,有人說不創(chuàng)新是等死,創(chuàng)新是找死;有人說創(chuàng)新要有高科技,我們不懂高科技怎么創(chuàng)新?對于創(chuàng)新,存在著各種各樣的理解和認識。

創(chuàng)新何需高科技

在這里給大家介紹一本老書,彼得·德魯克寫的《創(chuàng)新和企業(yè)家精神》,他的這本書里系統(tǒng)地講述了什么是創(chuàng)新、創(chuàng)新的重要性以及如何進行創(chuàng)新,書中最大的亮點就是打破了一個神話——只有高科技才能創(chuàng)新的神話,德魯克列舉了多個案例,說明高科技才能創(chuàng)新的觀點并不符合實際。

德魯克首先描述了一個大趨勢,上個世紀70、80年代美國經(jīng)濟從管理型經(jīng)濟徹底轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)家經(jīng)濟,表現(xiàn)為依靠系統(tǒng)化、精細化管理的大型企業(yè)在經(jīng)濟中的重要性逐漸降低,財富500強企業(yè)創(chuàng)造的就業(yè)實際上是下降的,中小企業(yè)成為創(chuàng)造就業(yè)的主力,中型成長型企業(yè)的銷售和利潤的增速為財富500強的3倍。

在美國的中小成長型企業(yè)中,一半以上從事傳統(tǒng)制造業(yè),而不是高科技公司。1980年代最具成長性的公司中只有1/4屬于高科技,3/4是服務業(yè)和傳統(tǒng)制造業(yè)。所以德魯克說:創(chuàng)新一定要高科技的觀念實際上是錯誤的,它無法解釋市場上發(fā)生的現(xiàn)象。高科技企業(yè)的常見模式是閃耀登場,快速擴張,突然跌落,直至消失得無影無蹤,在創(chuàng)新成功的概率及持久性方面,還不如傳統(tǒng)行業(yè)。

我這里有一個傳統(tǒng)行業(yè)創(chuàng)新的例子——沃爾瑪,它的創(chuàng)始人山姆•沃爾頓在零售業(yè)干了很長時間,深知零售業(yè)不可能搞差異化競爭,起碼很難差異化,你賣的蘋果、白菜和他賣的沒什么兩樣,只能靠價格競爭。價格受到成本制約,山姆進一步分析,分析發(fā)現(xiàn)成本費用中的大頭是租金,其次是人力成本。

在沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)模式出現(xiàn)之前,零售業(yè)的主流業(yè)態(tài)是百貨商店,西爾斯曾經(jīng)是美國市值最大的公司,而現(xiàn)在沃爾瑪成為了一哥。百貨店開在城市里的繁華商業(yè)區(qū),店面租金很貴,山姆于是想到能不能把商店搬到郊區(qū)去,那里的租金便宜。汽車沒有普及之前,在郊區(qū)開店并不可行,二戰(zhàn)之后汽車在美國普及了,山姆的模式創(chuàng)新具備了成功的客觀條件。

1962年山姆在阿肯色州開辦了第一家平價商店,消費者周末開車到郊區(qū)采購,一次買足,一個禮拜再不用進商店。銷售價格低,客戶盈門,沒有什么高科技,山姆的創(chuàng)新大獲成功。于是他開始擴張建連鎖店,所到之處消費者喜形于色,商家哀鴻遍野,傳統(tǒng)的百貨店、夫妻店倒下一片,用時髦的詞講,這就叫顛覆式創(chuàng)新吧。我在美國讀書時,報紙上看到過一條消息,南部一個州的零售業(yè)主呼吁政府立法,禁止沃爾瑪來開店。

沃爾瑪?shù)牡暝介_越多,采購批量越來越大,又衍生出一個新的利潤點:以批量作為談判籌碼,壓低供應商的價格。前一段時間“互聯(lián)網(wǎng)思維”流行,一個說法是“羊毛出在豬身上”,其實這根本不是什么新東西,沃爾瑪早就實踐過了。零售商不能賺消費者的錢,因為你的貨品和其他店沒有什么區(qū)別,你一提價,消費者就跑了,你必須采取低價策略,讓消費者滿意。

沃爾瑪在哪里賺錢呢?壓低進貨價格,賺供應商的錢。沃爾瑪?shù)牟少弮r格永遠是市場上最低的,而且極其霸道:明年供應商降價5%,不降就剔出采購名單。誰也不敢得罪它,因為沃爾瑪有最大的采購批量,憑借批量在市場上取得了超強的談判能力和定價能力。

除了商店開在郊外,沃爾瑪開放貨架,讓消費者自己去找他需要的東西,減少店員的雇用,降低了人力資源成本。哪有什么高科技?沒有高科技而做成了世界上最大的零售商。做大以后,沃爾瑪采用了先進的技術(shù),那時還沒有互聯(lián)網(wǎng),沃爾瑪利用衛(wèi)星通訊把全世界的沃爾瑪商店、辦公室和倉庫連在了一起,建立了除美國政府之外的最大通訊網(wǎng)。

沃爾瑪1972年在紐交所上市,在之后的25年中,它的市值翻了4900倍,這是今天的科技公司都難以做到的成績。

德魯克在他的書里講了集裝箱的故事,這項創(chuàng)新同樣沒有什么科技含量,卻徹底改變了世界的海運業(yè)。

1950年代,戰(zhàn)后西方經(jīng)濟進入恢復期,國際貿(mào)易的迅猛增長導致世界各大港口擁擠不堪,運送貨物的時間越來越長,岸上堆積的貨物越來越多。怎么辦?剛開始人們想到的是建造速度更快、裝載量更大的輪船來節(jié)省燃料、人力以及路途上的時間。結(jié)果,港口的擁擠狀況更加惡化,因為船的數(shù)量多且體積大,裝卸的貨物比以前更多。

像所有的創(chuàng)新一樣,經(jīng)過試錯,人們發(fā)現(xiàn)解決方案是把裝貨、裝船在時間和空間上分開,于是產(chǎn)生了集裝箱。集裝箱在到達港口之前已完成裝貨,到了港口吊裝上船,不僅解決了港口的擁堵問題,使得運輸成本下降了60%,輪船在港口的停留時間也減少了3/4。

傳統(tǒng)行業(yè)創(chuàng)新的案例不在少數(shù),所以我們要破除一種迷信,以為只有高科技才能創(chuàng)新,NO!低科技也能創(chuàng)新,傳統(tǒng)行業(yè)也能創(chuàng)新,而且我認為傳統(tǒng)行業(yè)中的創(chuàng)新機會要多于高科技行業(yè)。國內(nèi)現(xiàn)在三大互聯(lián)網(wǎng)平臺已經(jīng)形成,云計算、人工智能不是一般企業(yè)能做的,你做什么呢?傳統(tǒng)行業(yè)中能做的事情實在太多了。想要創(chuàng)新,多看看市場,多看看自己的行業(yè),從自己的實際出發(fā)。

工業(yè)4.0還是2.0?

在過去兩三年里,我走訪了一些企業(yè),感覺制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級不一定需要高科技,中科技甚至低科技就能解決問題,改進的空間很大,有些企業(yè)不要說工業(yè)4.0,連2.0還沒有做到。

工業(yè)技術(shù)的版本各有各的定義,大同小異,我傾向于認為2.0是自動化與標準化時代。去年我參觀過一家自行車廠,它的噴漆生產(chǎn)線居然是工人戴著口罩、帽子,拿著噴槍在開放的車間里工作。不要說對工人身體的損害、對周邊居民的空氣污染,在這樣的開放環(huán)境中,粉塵、濕度、溫度都很難控制,噴漆質(zhì)量自然達不到要求。這家企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)是盡快實現(xiàn)工業(yè)2.0,而不是大數(shù)據(jù)、云計算。

現(xiàn)在有個流行說法叫“彎道超車”,我不太贊成。常識告訴我們,直道上可以加速,彎道加速當心要翻車,離心力會把你甩出跑道。工業(yè)技術(shù)的各個發(fā)展階段是不可跨越的,超不了車,工業(yè)2.0構(gòu)成工業(yè)3.0的基礎,工業(yè)3.0的自然延伸就是4.0。

如果說工業(yè)2.0是標準化、自動化,3.0是信息化,4.0就是智能化。工業(yè)2.0為信息化做了一些準備工作,如CADCAM、ERP、OA等等,單一流程的自動化,但各個流程彼此隔絕,沒有打通。工業(yè)3.0的目標是打通制造、成本、庫存、財務、人力資源、客戶服務等流程,消滅信息孤島,實現(xiàn)各個流程的互聯(lián),以及數(shù)據(jù)、信息在各個節(jié)點間的快速流動。簡而言之,工業(yè)3.0的信息化要求把過去傳統(tǒng)大企業(yè)常用的樹型管理結(jié)構(gòu)改造為網(wǎng)絡型的。

傳統(tǒng)的大企業(yè)實行分級管理,有它的優(yōu)勢,也存在很多問題。樹型結(jié)構(gòu)垂直一條線,生產(chǎn)、財務、人力等職能各自為政,線與線之間、節(jié)點與節(jié)點之間沒有溝通。生產(chǎn)線上的節(jié)點B要和財務線上的C對話,必須層層上報,經(jīng)過總經(jīng)理A下到C,一路扯皮、推諉,因為生產(chǎn)線和財務線有各自不同的KPI考核指標。B、CD可稱為“信息孤島”。

在網(wǎng)狀型結(jié)構(gòu)中,B跳上一條橫向的快車道(如紅色虛線所示),很快到達C,甚至可以直接聯(lián)系C(橙色虛弧線)。將樹形圖中的節(jié)點連接起來,形成網(wǎng)絡,消除信息孤島,提高系統(tǒng)的反應速度和執(zhí)行效率,這就是工業(yè)3.0和信息化的含義。

有了工業(yè)3.0,4.0就是水到渠成的事,讓圖2中的網(wǎng)絡節(jié)點具有智能,即反饋、學習、自我調(diào)整的功能,工業(yè)4.0就做成了。

工業(yè)4.0聽起來很美好,但是且慢,有必要嗎?在我看來,大多數(shù)中國制造企業(yè)不需要4.0,甚至先進的工業(yè)國家也不需要。德國最先提出工業(yè)4.0的口號,我到德國看過奔馳公司,在它的生產(chǎn)線和總裝線上沒看到,而且我認為4.0也沒有必要。我問德國的大公司高管,你們搞工業(yè)4.0的成本是多少?資本開支增加多少?投資回報ROI是多少?沒有人說的出來。

汽車的流水生產(chǎn)線做到工業(yè)3.0已經(jīng)足夠了,一塊金屬板進入車間,機械手(恐怕還不是機器人)把它放在沖床上,壓制成型,另一個機械手又把成型的零件傳遞到下一個工序……,最多就工業(yè)3.0吧。沒必要每一塊鐵皮、每塊玻璃上安裝一個傳感器,再加個智能模組,做成物聯(lián)網(wǎng),讓每個零件彼此以及和中央控制系統(tǒng)對話。有必要嗎?4.0是要花錢的,這個投資能有收益嗎?

德國的一些中型企業(yè)反而在信息化方面做得相當?shù)轿?,我見過一家為中小企業(yè)提供加工刀具的公司,它建了一個信息化的刀具管理庫,客戶訂購的車刀、銑刀、鉆頭都擺在庫里,每一把刀具上都有個條形碼,機器自動分揀,放進盒子在流水線上高速運行,備齊后打包發(fā)貨。

只有一些比較特殊的刀具需要人工分揀。哪個企業(yè)什么時候訂的什么刀具、數(shù)量和交貨時間都在系統(tǒng)里,系統(tǒng)連接客戶訂貨、公司內(nèi)部的生產(chǎn)、采購、倉庫和發(fā)貨,雖然還有人工干預,信息化已經(jīng)基本到位,夠用了,不需要物聯(lián)網(wǎng)、智能化,不需要工業(yè)4.0

企業(yè)創(chuàng)新,技術(shù)本身不是目的,而是提高效率的手段,效率最終反映在財務指標上,而終極的財務指標就是利潤。如果工業(yè)4.0不能增加利潤,要它做什么?德魯克在他的書里反復強調(diào)一個觀點,創(chuàng)新未必需要高科技,傳統(tǒng)行業(yè)照樣可以創(chuàng)新,照樣可以提高效率。

從交易型到創(chuàng)新型企業(yè)家

德魯克接著問:什么是企業(yè)家?他引用了法國經(jīng)濟學家薩伊的定義:“企業(yè)家是敢于承擔風險和責任,開創(chuàng)并領導了一項事業(yè)的人”。 我認為這個定義是準確的,雖然表達得還不夠精練。我想強調(diào),企業(yè)家承擔的不是一般的風險,而是前人和同行未曾承擔過的風險,

“開創(chuàng)并領導一項事業(yè)”意味企業(yè)家做的是前人和同行沒有做過的事,如果做同行和前人做過的事,這是職業(yè)經(jīng)理人,而不是企業(yè)家。承擔這種獨特的風險,并對后果負責的人才能稱作企業(yè)家。

我把企業(yè)家分成三類:第一類是交易型企業(yè)家,他的特點是發(fā)現(xiàn)和捕捉市場機會,尤其當市場中出現(xiàn)新的需求時,他會想方設法滿足這些需求,在實現(xiàn)自身價值也就是賺到了錢的同時,也為社會創(chuàng)造了價值。在創(chuàng)造社會價值時,交易型企業(yè)家不必滿懷社會責任感,我非常喜歡弗里德曼的一句話:“企業(yè)最大的社會責任就是為股東賺錢”,賺錢是天經(jīng)地義的,無意之中為社會做了貢獻,這也是亞當•斯密的思想。

第二類是管理型企業(yè)家,中歐國際工商學院主要培養(yǎng)這類企業(yè)家,他們不是一般的職業(yè)經(jīng)理人,不是循規(guī)蹈矩、執(zhí)行命令的管理者,而要在管理的過程中創(chuàng)新。

第三類叫做創(chuàng)新型企業(yè)家,例如比爾•蓋茨、扎克伯格,今天用到“企業(yè)家”這三個詞通常就指這類企業(yè)家,但這并不意味前兩類的企業(yè)家沒有存在的必要和價值。創(chuàng)新型企業(yè)家如果沒有管理型企業(yè)家一起合作的話,他的創(chuàng)新往往會失敗。比如愛迪生,既是發(fā)明家也是創(chuàng)新型企業(yè)家,但他并不擅長管理,必須找到一個團隊,才能幫他把創(chuàng)新企業(yè)經(jīng)營下去。德魯克一再強調(diào)團隊的重要性,今天看來毫不過分。

在中國目前的情況下,第一類企業(yè)家的機會越來越少,盡管過去三十多年中, 成功的企業(yè)家大多數(shù)是交易型的,他們對中國市場經(jīng)濟的發(fā)展起到了很大的推動作用。然而必須看到,隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展和市場的成熟,留給這類企業(yè)家的時間和空間都不多了,這也是近年來我不愿講宏觀經(jīng)濟的原因,宏觀經(jīng)濟就是講給交易型企業(yè)家聽的。我不反對交易型企業(yè)家從宏觀政策的變化中捕捉交易機會,我想指出的是,這類交易機會越來越少,在一個成熟的經(jīng)濟體中則幾乎消失。

改革開放初期,中國是一個短缺經(jīng)濟,企業(yè)不必為市場需求發(fā)愁,只要產(chǎn)品生產(chǎn)出來馬上就能賣出去,交易型企業(yè)家生逢其時,如魚得水,把中國人的聰明才智發(fā)揮得淋漓盡致,用一句不大好聽的北京話講,“不就是一幫倒爺兒嗎?”其實倒買倒賣也創(chuàng)造價值,因為倒爺兒把需求和供給連接起來了。

當下的中國經(jīng)濟不再供應短缺,變成過剩經(jīng)濟了。在供給過剩的環(huán)境中,企業(yè)轉(zhuǎn)型很困難,企業(yè)家很難從交易型轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)新型,甚至很難轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾硇偷模麄冞€在習慣性地問:“股市年底多少點?房價還能再漲嗎?政府政策會有什么機會?”還在做交易套利的打算,而不是創(chuàng)新型企業(yè)家的思維。

德魯克說:企業(yè)家精神不僅是經(jīng)濟和技術(shù)的,也是文化的和心理的。我非常認同,從交易到創(chuàng)新的轉(zhuǎn)變,障礙主要是思維方式、文化上和心理上的。

方法論:直覺+系統(tǒng)思維+專注

創(chuàng)新經(jīng)常來自敏銳的直覺,德魯克以麥當勞為例,又一個和高科技沒有任何關(guān)系的創(chuàng)新。麥當勞的創(chuàng)始人原來是冰激淋機的推銷員克羅克,他發(fā)現(xiàn)加州一家漢堡店向他訂購機器的數(shù)量長時間地超過其他零售商。調(diào)查之后才知道這家漢堡店生意特別好,店主搞了一項革新,把原來在一個工位上完成的漢堡包制作分解成流水線作業(yè),類似福特的汽車生產(chǎn)流水線,速度快,客戶等待時間短,生意興隆,購買的冰激淋機自然也多。

克羅克覺得這是一個了不起的發(fā)明,于是買下了這家漢堡店,并按照這個店的模式復制、擴張,由此誕生了麥當勞。雖然到今天都沒有什么高科技,麥當勞不僅創(chuàng)造了一個快餐業(yè),而且改變了人類的生活方式,好壞暫且不論。

法國人對麥當勞就不以為然,有些人感到憤怒,說這東西是食品還是喂豬?法式大餐是什么樣的情調(diào)和體驗?怎么能容忍麥當勞這樣的工業(yè)品?但事實證明,麥當勞在法國賣得也不錯。

創(chuàng)新的機會各行各業(yè)、市場的各個角落都有,問題是機會到你面前時,有沒有能力把機會變成現(xiàn)實,變成能夠盈利的產(chǎn)品。克羅克的直覺顯然高出那個快餐生產(chǎn)線的發(fā)明者,看到這項一點也不高的新技術(shù)的巨大潛力。但是德魯克認為,僅有直覺是不夠的。企業(yè)家要進行系統(tǒng)的邏輯分析,想象和勾勒出未來大致的商業(yè)模式,并且要組建一個管理團隊,擴大規(guī)模,不斷復制已成功的商業(yè)模式,才能從直覺走向遍布全球的快餐王國。

直覺和系統(tǒng)管理能力不是天生的,而是來自經(jīng)驗積累,德魯克因此一而再、再而三地強調(diào)專注,強調(diào)技術(shù)和市場知識。只有避免多元化,在一個行業(yè)甚至一個細分市場長期耕耘,才能形成積累,才能抓住創(chuàng)新的機會。麥當勞的創(chuàng)始人熟悉食品行業(yè);山姆•沃爾頓在零售業(yè)干了多年。沒有行業(yè)和企業(yè)的經(jīng)驗,就不會有識別機會的敏銳眼光,也不可能把一項創(chuàng)新做成世界級的大公司。

所以我們不必妄自菲薄,不要覺得我所在的這個傳統(tǒng)行業(yè)沒希望,我一定要去做高科技,跨界做金融或者房地產(chǎn),看著人家賺錢容易。曾經(jīng)賺過很多錢的美國金融業(yè),今天在收縮,華爾街在裁員,你還想去做金融嗎?德魯克講:創(chuàng)新不需要偉大,需要簡單、小規(guī)模、專注和專業(yè)化。

攻關(guān)式創(chuàng)新VS隨機性創(chuàng)新

德魯克認為,如果創(chuàng)新型企業(yè)家和管理型企業(yè)家緊密合作,可以有計劃地對創(chuàng)新進行系統(tǒng)的研究和管理,提高創(chuàng)新成功的概率。德魯克非常重視基于知識的創(chuàng)新,而系統(tǒng)化地掌握和運用知識成為創(chuàng)新的前提。德魯克的方法雖然十分重要,卻未必能適用于所有的創(chuàng)新。

創(chuàng)新活動可分成兩類:一類是攻關(guān)式創(chuàng)新,另一類為隨機性創(chuàng)新。攻關(guān)式創(chuàng)新有著明確的目標,但在很多情況下,特別是互聯(lián)網(wǎng)、移動技術(shù)的時代,很多創(chuàng)新都是隨機的,事先并不知道這項創(chuàng)新能實現(xiàn)什么目標,帶來什么效益。德魯克在他的著作中反復論證系統(tǒng)研究和思考的重要性,保證創(chuàng)新的技術(shù)是可行的,成本是可控的,價格是市場可接受的。系統(tǒng)方法的有效性毋庸置疑,但這樣的方法適合攻關(guān)式創(chuàng)新,對隨機性創(chuàng)新就很難說了。

沒有區(qū)分攻關(guān)式創(chuàng)新和隨機性創(chuàng)新,這是德魯克這本書的一個缺陷?;蛟S因為他本人是研究管理學的,研究的對象是確定性的事物;或許因為他所處的時代和我們不同。相對于傳統(tǒng)工業(yè)技術(shù),今天的互聯(lián)網(wǎng)和移動技術(shù)更加不確定,更難以預測,迭代升級也更快。

德魯克用柯達膠卷的案例說明什么是攻關(guān)式創(chuàng)新。在攝影技術(shù)發(fā)展為流行消費的道路上,笨重的相機曾經(jīng)是一大障礙,主要因為感光片是用玻璃做的,玻璃既重又容易碎,相機不得不做得又大又重,影響了攝影的普及。

感光片顯然是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的瓶頸,喬治•伊士曼進行了有針對性的研究,于1883年發(fā)明了重量輕、便于攜帶的纖維素膠卷,相機也隨之縮小,很快成為大眾消費品。柯達公司感光材料的銷售額由此占據(jù)了世界第一的位置,直到數(shù)碼技術(shù)取代了膠卷。對于這類目標比較明確的攻關(guān)性創(chuàng)新,德魯克的系統(tǒng)研究和系統(tǒng)管理方法是比較有效的,隨機性創(chuàng)新則另當別論。

隨機性創(chuàng)新的特點就是事先根本不知道這項技術(shù)能帶來什么,目標都不清楚,怎么進行系統(tǒng)的研發(fā)呢?就拿微信來講,騰訊當時集中財力、人力進行攻關(guān)的是騰訊微博,但在新浪微博占據(jù)了市場制高點的情況下,不管騰訊怎么努力,都沒法在競爭中獲勝。記得當時和騰訊微博的負責人交流,我說你們不應完全模仿新浪微博,差異化才有希望,要做和新浪微博不一樣的產(chǎn)品才能在市場上打開局面。

2010年,張小龍給馬化騰發(fā)去一封電郵,建議做移動社交軟件,馬化騰回復同意,微信就這么誕生了。馬化騰說,現(xiàn)在回過頭來看,驚出一身冷汗,如果沒有微信,不知騰訊今天會是什么樣子。這就是隨機性創(chuàng)新,無法用德魯克所推薦的方法來提高成功的概率。當然,微信后來的版本升級帶有攻關(guān)創(chuàng)新的性質(zhì),可以采用德魯克的方法。

在隨機性創(chuàng)新方面能做什么呢?由于目標不清,事先不知道創(chuàng)新將帶來什么,甚至不知道會是什么樣的創(chuàng)新?只能走一步看一步,所以叫做“隨機”。盡管是隨機事件,帶有相當大的自發(fā)性和偶然性,但也不是無所作為,完全的放任自流。企業(yè)可以做的是營造和保持一個開放的環(huán)境,鼓勵獨立的和自由的思考,建立創(chuàng)新的文化,讓各種各樣創(chuàng)新的主意、設想無障礙地涌現(xiàn),為創(chuàng)新的嘗試及時、恰當?shù)嘏渲觅Y源。

如果說德魯克的系統(tǒng)開發(fā)方法可以提高創(chuàng)新成功概率的話,開放、自由的文化則是增加創(chuàng)新出現(xiàn)的概率;前者關(guān)注創(chuàng)新的“質(zhì)量”,后者則靠創(chuàng)新的數(shù)量取勝。鼓勵大家都去試,誰知將來哪一項會中頭彩,反正嘗試的次數(shù)越多,中彩的可能性越大。

即便對于隨機性創(chuàng)新,德魯克的忠告也并非沒有幫助,它時刻提醒我們,不要忘記商業(yè)的常識,歸根結(jié)底,創(chuàng)新也是個商業(yè)活動,不過形式特殊一些而已。

不久前還風云一時的“互聯(lián)網(wǎng)思維”就在常識上栽了跟頭。創(chuàng)業(yè)公司談的都是技術(shù)、流量、用戶數(shù),很少有人問成本是否可控,什么時候賺錢以及從哪里賺錢,好像互聯(lián)網(wǎng)公司從來不想賺錢的事,似乎賠得越多越高明,這就違反了商業(yè)的基本常識。不需要高深的理論和復雜的思維來證明,不賺錢的生意都是耍流氓,就這么簡單。有的公司說,要想賺錢是分分鐘的事,實際上卻是年年不賺錢,弄到?jīng)]有外部融資就活不下去的地步。

亞馬遜那么多年不賺錢,最近終于有利潤了,但利潤來自云計算,而不是主營業(yè)務電商?,F(xiàn)在亞馬遜的定位和市場估值已發(fā)生變化,它不再是一家電商公司,而是云計算的技術(shù)提供商。我們要問國內(nèi)電商同樣的問題,你什么時候賺錢?不賺錢規(guī)模做得再大,有什么意義呢?投資者為什么要持續(xù)給你融資,買你的股票呢?

荒郊孤狼vs風口群豬

德魯克在這本書里一有機會就講專注,我十分贊同,當下國內(nèi)企業(yè)尤其需要專注。德魯克分析美國汽車業(yè)的變化,說明專注和企業(yè)成敗的關(guān)系。20世紀初期,汽車還是美國上流社會的奢侈品,一般人家負擔不起。亨利•福特看到汽車銷量在美國每三年翻一番,認為汽車是一個能帶來巨大利潤的新機會,開始琢磨如何讓汽車走入尋常百姓家。福特意識到,把奢侈品變?yōu)榇蟊娤M的關(guān)鍵在于降低汽車價格,于是他采用了流水生產(chǎn)線,降低生產(chǎn)成本4/5,重塑了整個汽車產(chǎn)業(yè)。

福特聚焦大眾市場獲得成功,通用跟福特錯位競爭,其創(chuàng)始人杜蘭特認為,汽車會成為社會各個階層、各個行業(yè)必不可少的交通和運輸工具,通用的定位就是通用,卡車、轎車什么都造,什么都賣,自己造不了卡車就收購一家,通過收購與兼并健全產(chǎn)品線。

福特價格便宜,通用各類車都能生產(chǎn),沃爾沃另辟蹊徑,它的賣點是堅固耐用和安全。我在美國新英格蘭地區(qū)教書時,發(fā)現(xiàn)那里的沃爾沃車明顯比其他地區(qū)多。新英格蘭地區(qū)冬天下雪,為了防止道路結(jié)冰打滑,下雪時人們就往街上撒鹽,鹽水翻濺到車的底盤上,使得底盤很快銹蝕。1985年我剛到美國時買了輛二手車,車況和發(fā)動機都不錯,但是在駕駛室下面有一個大窟窿,就是鹽水腐蝕出來的。因為這個窟窿,車主400美元就把車賣給我。車開得挺好,但低頭就能看到飛馳掠過的路面,心里不免恐慌,最后還是找一塊木板蓋上。

沃爾沃在新英格蘭地區(qū)打廣告,說它的底盤永不銹蝕,而且堅固得像輛坦克,撞車事故中都是別的車翻掉。沃爾沃為它的專注也付出了代價,車子重、油耗高。但是市場就是這樣,青菜、蘿卜各有所愛,守住你的細分市場,突出你的特色,一定會有收益。

寶馬、沃爾沃在上一世紀60、70年代都是默默無聞的小字輩,在競爭如此激烈的市場中能夠生存到今天,實屬不易。美國汽車業(yè)高峰的時候有200多家廠商,現(xiàn)在僅剩2家,一家是福特,另一家就是通用。200多家都被淘汰了,剩下的憑什么生存?就憑專注,盯住細分市場,堅持自己的特色并且做到最好。

寶馬的定位是“年輕的成功人士的座駕”,開輛寶馬,里面坐的人不僅成功,而且年輕,你買不買?保時捷盯著跑車做,大眾市場每年賣幾百萬輛跟我沒有關(guān)系,我只做跑車,世界上最棒的跑車。

堅持差異化,堅持自己的特點,別每天老想著怎么成為風口上的“豬”,風口上的“豬”太多、太擁擠,給你留下的空間很小。大家都做同樣的事,那不是創(chuàng)新,創(chuàng)新是荒郊野地里的“孤狼”。 

衰退中的樂觀創(chuàng)新者

我們知道中國經(jīng)濟進入了L型的軌道,中國的大多數(shù)企業(yè)也將經(jīng)歷L型。下行之后要在谷底停留多長時間,我也不知道,三年、五年的思想準備總是要的吧。在谷底不要單純地熬,你也許可以熬過去,但當漫長的衰退結(jié)束時,你會發(fā)現(xiàn)和新的機會失之交臂。

L型的長尾巴中,要提高自己獨立思考的能力,思考企業(yè)所面臨的問題,思考經(jīng)過這一輪寒冬,行業(yè)未來會是什么樣子?我的機會可能在什么地方?少看些報紙,少讀微信推送,多讀些書,看看其他的企業(yè)在做什么,海外的企業(yè)在做什么,未來產(chǎn)品、技術(shù)的發(fā)展方向是什么,在守住自己現(xiàn)金流的前提下,嘗試做一些創(chuàng)新。

宏觀經(jīng)濟形勢越差,我反而越樂觀,只有在經(jīng)濟不好時,企業(yè)才有壓力轉(zhuǎn)型升級,才下決心告別傳統(tǒng)經(jīng)營模式,探討、摸索新技術(shù)和新產(chǎn)品的開發(fā)。我們一起思考、行動,做個樂觀的創(chuàng)新者。

本文關(guān)鍵字:創(chuàng)新
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